成功の慣性を打ち破る両利きの経営：既存事業の深化と新規探索を両立させる組織戦略
成功の慣性を打ち破る両利きの経営
多くの企業が成長を遂げた後、それまでの成功パターンに固執し、新たな変化への対応が遅れるという課題に直面します。特に、既存事業が安定した収益を生み出している場合、組織全体に「成功の慣性」が働き、大胆な変革や新規事業への投資が躊躇されがちです。しかし、今日のように不確実性が高く変化の激しい時代において、過去の成功体験に安住することは、持続的な成長を阻害する要因となり得ます。
この課題を乗り越え、既存事業の競争力を維持しつつ、未来の成長の種を探索する戦略的アプローチとして、「両利きの経営（Ambidextrous Organization）」が注目されています。これは、組織が既存事業の「深化（Exploitation）」と新規事業の「探索（Exploration）」という、一見すると相反する活動を同時に高いレベルで遂行する能力を指します。
両利きの経営とは：深化と探索のバランス
両利きの経営の概念は、組織が長期的な存続と成長のために、二つの異なる活動をバランスよく追求する必要があるという認識に基づいています。
深化（Exploitation）
深化とは、既存の知識、技術、市場を活用し、効率性や生産性を高める活動を指します。具体的には、既存製品の改善、コスト削減、プロセス最適化、顧客基盤の強化などが含まれます。これは短期的な収益性や競争力の維持に不可欠であり、多くの企業が自然と注力する領域です。
探索（Exploration）
一方、探索とは、新しい知識、技術、市場の開拓を目指す活動です。新規事業の開発、破壊的イノベーションの創出、未踏領域への進出などが該当します。探索は不確実性が高く、すぐに成果が出るとは限りませんが、長期的な成長の源泉となり、新たな価値創造の機会をもたらします。
多くの企業は、深化と探索のどちらか一方に偏りがちです。深化に偏りすぎると、市場の変化に対応できず、やがて陳腐化するリスクがあります。探索に偏りすぎると、既存事業がおろそかになり、短期的な経営基盤が揺らぐ可能性があります。両利きの経営は、この二つの活動を組織内でいかに両立させるかを問うものです。
組織に両利きの能力を構築するアプローチ
組織が両利きの能力を構築するためには、主に二つのアプローチが存在します。
構造的両利き（Structural Ambidexterity）
構造的両利きは、深化活動を行う組織と探索活動を行う組織を明確に分離するアプローチです。例えば、既存事業部門とは別に、新規事業開発部門やR&D部門、あるいは子会社を設立し、それぞれ異なる文化、評価基準、リソース配分で運営します。これにより、それぞれの活動に最適な環境を提供し、組織内の競合や摩擦を最小限に抑えることが期待できます。
このアプローチの利点は、各部門がそれぞれの目標に集中できる点にあります。一方で、部門間の連携が不足したり、既存事業部門が新規事業部門の成果を認めにくかったりするなどの課題が生じる可能性もあります。
文脈的両利き（Contextual Ambidexterity）
文脈的両利きは、同一の組織内、あるいは同一の個人が、状況に応じて深化と探索の両方の活動を遂行するアプローチです。これは、組織文化やリーダーシップが重要な役割を担います。従業員が日々の業務の中で、既存業務の効率化と並行して、新しいアイデアの創出や挑戦を奨励されるような環境を構築します。
このアプローチの利点は、組織全体の柔軟性と学習能力が高まる点にあります。しかし、従業員に高度な自律性と判断力が求められるため、それを支える強固なビジョン、共有された価値観、そして適切な権限委譲が不可欠です。
両利きの経営を実践する企業は、これら二つのアプローチを、自社の特性や状況に応じて組み合わせて活用することが多いです。例えば、特定の破壊的イノベーションには構造的アプローチを用い、日常的な改善と小さなイノベーションには文脈的アプローチを採用するなど、ハイブリッドなモデルも有効です。
リーダーシップと文化の役割
両利きの経営を成功させる上で、リーダーシップと組織文化は不可欠な要素です。
リーダーシップの役割
トップリーダーは、深化と探索の両活動に対する明確なビジョンを提示し、組織全体にその重要性を浸透させる必要があります。リソース配分においても、短期的な既存事業の成果と長期的な新規探索への投資のバランスを戦略的に判断し、必要に応じて大胆な意思決定を下すことが求められます。また、異なる文化を持つ部門間の橋渡し役となり、対話と連携を促進する姿勢も重要です。
組織文化の構築
探索活動は不確実性が高く、失敗がつきものです。そのため、失敗を学びの機会と捉え、挑戦を奨励する文化が不可欠です。心理的安全性が確保された環境でなければ、従業員は新しいアイデアを提案したり、リスクを伴う行動を起こしたりすることをためらってしまいます。既存の成功に固執せず、常に変化と学習を歓迎する組織文化を醸成することが、両利きの経営の基盤となります。
実践における課題と克服
両利きの経営の実践には、いくつかの課題が伴います。
- リソースの競合: 限られた人材や予算を、深化と探索のどちらに配分するかという課題。
- 短期成果へのプレッシャー: 特に探索活動は成果が出るまでに時間がかかるため、短期的な収益を重視するプレッシャーに直面することがあります。
- 組織内の抵抗: 既存事業に携わる従業員が、新規事業へのリソース配分や既存プロセスの変更に抵抗を示すこともあり得ます。
これらの課題を克服するためには、まず明確な戦略的意図を組織全体に共有し、両利きの経営が長期的な企業価値向上に不可欠であることを理解してもらう必要があります。段階的な導入や、小さな成功体験を積み重ねることで、組織の抵抗感を和らげることも有効です。また、リーダーは、短期的な成功だけでなく、長期的なビジョンに基づいた評価制度を導入し、探索活動へのモチベーションを維持する工夫も求められます。
まとめ
成功の慣性は、過去の栄光にとらわれ、未来の可能性を閉ざす強力な力となり得ます。両利きの経営は、この慣性を打ち破り、既存事業の競争力を維持しつつ、新たな価値創造と持続的な成長を実現するための重要な戦略的フレームワークです。
深化と探索という相反する活動を組織内でいかに両立させるか。これは、変化の激しい現代において、リーダー層が常に問い続け、実践していくべき課題です。強固なリーダーシップの下、適切な組織構造と文化を構築し、絶え間ない学習と適応を繰り返すことで、企業は「成功の罠」を回避し、新たなブレークスルーを生み出すことができるでしょう。